Как наладить совместную работу разных подрядчиков и команд

Проблематика

Часто компании работают с несколькими подрядчиками одновременно, каждый из которых действует по своим правилам, не обращая внимания на задачи и сложности остальных. Клиенту приходится тратить много сил и времени на контроль всех участников. Приходится заставлять работать вопреки, хотя нужно научиться работать вместе, чтобы результаты соответствовали затраченным усилиям.

О каких подрядчиках речь:

• отделы разработки;
• SEO-агентства;
• агентства или отделы контекстной рекламы и т.д.

Все, что относится к интернет-маркетингу и составляет привычный нам список расходов в маркетинговом плане.

Когда плохая коммуникация стопорит работу и мешает достижению цели, есть несколько вариантов решения:

1. Сменить подрядчика

Нет гарантии, что ситуация изменится к лучшему. Новый подрядчик может оказаться менее профессиональным или еще более не готовым к командной работе. Тем более, нужно помнить про процесс адаптации, а также изучение специфики бизнеса заказчика. Помогает только в случае реальной некомпетентности подрядчика.

2. Регламентировать и закрепить зоны ответственности

Регламентация работает только для очень понятных и однообразных процессов. Со временем на каждый инцидент будут появляться все новые и новые регламенты, которые начнут противоречить друг другу и мешать выполнению задач, а не помогать. При большом количестве регламентов появляются лазейки, в которых формально подрядчик не будет нести ответственность, ведь сделал все по правилам, а вот для результата иногда важно нарушать те самые регламенты.

3. Создать собственный инхаус-отдел

Есть существенный минус — дорого. Даже если такая возможность есть, этот вариант требует огромных временных затрат на создание и развитие отдела.

4. Комплексный подход

Данный подход подразумевает работу на нескольких уровнях:

• целепологание;
• закрепление условий;
• долгосрочное и краткосрочное планирование;
• создание общей инфраструктуры;
• работа с конкретными людьми.

Об этом подходе я расскажу более подробно.

Комплексный подход к управлению независимыми командами

1. Целеполагание

Именно с этого стоит начинать работу с любой командой. Абсолютно каждый человек, который работает над проектом, должен видеть перспективу развития, планы и понимать смысл происходящего.

Зачем?
Затем, что каждый высокоуровневый специалист и просто мыслящий человек хочет понимать, зачем он работает над проектом, что будет дальше и какую пользу он принесет. Но поставить хорошую цель не так-то просто.

Казалось бы, хороший пример постановки целей для подрядчиков:

Но даже достижение этих целей может не порадовать заказчика:

Что не так?
Нет общей цели, в том числе и для клиента. Цель должна быть основана на бизнес-показателях (если не продажи, то охват или количество упоминаний бренда и т.д), все метрики давно известны.

Про постановку целей уже все рассказал Питер Друкер, объединив все важные признаки эффективной цели в аббревиатуру SMART, все про нее знают, но мало кто использует. Советую просто попробовать — для начала возьмите за основу 3 любых признака.

Давайте попробуем поставить общую цель для всех команд и самого клиента.

Декомпозиция задач по отдельным подрядчикам может не измениться, но теперь общая цель выступает как средство скоринга приоритетов задач и создает дополнительные условия для каждой команды:

Важно не путать приоритеты после их озвучивания и не сбивать команды с намеченного курса. Отсутствие цели и работа исключительно по входящим задачам воспитывает команду исполнителей, то есть команду людей, которые делают минимально достаточно, а не максимум возможного.

2. Закрепление условий

Что включает:

1. Описание команд, ролей на проекте, а также лиц, принимающих решения на совместных этапах.

2. Моделирование или описание бизнес-процессов между всеми участниками.

Варианты реализации:

• текстовое описание;
• моделирование через Bpmn.studio;
• описание через схему в Гугл Рисунках.

Чем полезно именно визуальное моделирование: 

• позволяет любому члену команды быстро вникнуть в процессы и опираться на них при ежедневной работе;
• довольно просто анализировать сбои и находить причины сбоев процессов.

Важно помнить о том, что процессы необходимо обновлять и пересматривать: на старте работ раз в 2-3 месяца, далее раз в 4-6 месяцев. 

3. Правила общения для всех (для заказчика в том числе).

В любой форме: ценности общения, манифест, краткое письмо с правилами т.д.

Пример:

• скорость ответа;
• куда поступают задачи;
• список контактных лиц в зависимости от темы переписки;
• сроки согласования для каждой стороны.

Закрепление условий не должно стать неподъемным количеством документов, изучение которых займет дни у нового сотрудника. Это минимальный список договоренностей, которые позволяют команде взаимодействовать на одном уровне и не тратить время на выяснение отношений. 

3. Долгосрочное и краткосрочное планирование

Долгосрочное планирование вытекает из цели. Важно соединить долгосрочное планирование команд в один инструмент с таймингом и чекпоинтами. Варианты инструментария:

• гугл-таблицы (просто и сердито);
• GanttPRO и подобные сервисы;
• встроенный гант в таск-трекере.

Что важно отобразить в долгосрочном плане (от 3 месяцев): 

• взаимосвязи работ разных команд и сроки предоставления информации друг другу;
• дедлайны по запускам разделов, рекламы, переработке дизайна и т.д.;
• общие встречи;
• периодичность корректировки долгосрочного плана.

Долгосрочный план может корректироваться, но с оповещением всех сторон.

Краткосрочное планирование может описываться на календарный месяц или на спринт (обычно 2 недели). Это планирование команды ведут самостоятельно в инструментах по умолчанию. Самое важное для взаимодействия на этом этапе — определить механизм и время согласования приоритетов совместных задач.

Например, у разработки по понедельникам идет формирование спринта на следующие 2 недели, значит, к этому времени от остальных команд требуется обновить приоритеты своих задач к отделу разработки и т.д.

4. Инфраструктура

Создание общей платформы взаимодействия. Включает привычные нам инструменты, однако самое важное для этого этапа 一 используемость и культура их применения.

1. Почта

Культура использования:

• Не нужно спамить тех, кто в переписке ради галочки. Со временем важная информация в письмах будет пропускаться, если большая часть писем не относится к адресату.
• Ждете ответ в течение 1 часа? Правило едино для всех, в том числе и для заказчика.
• Задачи не поступают через почту, если есть таск-трекер.
• Обработка почты идет в рабочее время, для форс-мажоров нужно выбрать особенный канал.

2. Календарь встреч и штурмов с долгосрочным графиком встреч. 

Что позволяет делать:

• отмечать все важные дедлайны с оповещениями;
• планировать график встреч на несколько месяцев вперед;
• напоминать о днях формирования общих спринтов.

3. Общий чат 

Культура использования:

• Чат не должен быть личным (например, Телеграмм или WhatsApp).
• Сюда не приходят задачи или файлы по задачам, все это находится в почте или таск-трекере.
• В чатах происходит только быстрая сверка или форс-мажорные сообщения .

4. Чат с уведомлениями о релизах

Настройте оповещения всей команды о переходе выполненных задач на тестовый сервер, где каждая команда может проверить необходимый ей функционал.

5. Общий таск-трекер

Особенно важны правила работы:

• какие есть правила постановки задач;
• когда и как переставляются задачи со специалиста на заказчика задачи;
• где храняться файлы к задачам, нужно ли их дублировать в базу знаний и т.д.

Важный вопрос от всех, кто когда-либо выстраивал общую инфраструктуру работы: «Как сделать так, чтобы пользовались?». Вот несколько советов: 

• Начать с себя. Именно это секрет успеха.
• Спросить, чем уже пользуются команды, не вводить слишком много новых инструментов.
• Не дублировать сущности (если задачи ставятся в почте, то не нужно дублировать их в трекере и наоборот).
• Переводить всю коммуникацию по задачам в треккер.

5. Работа с людьми

Самый важный и сложный вопрос коммуникации автономных команд. При работе с любой командой вспомните, что на той стороне тоже работают люди, а значит:

• им важно чувствовать себя значимыми и услышанными;
• каждый хочет чему-то научиться на проекте;
• каждый хочет работать с проектом, где есть положительная динамика и победы.

Как может дать членам команды такое ощущение от проекта?

• Познакомить лично не только менеджеров, но и специалистов.
• Провести совместные штурмы и обсуждения.
  
• Объяснить по-человечески то, чем занимается каждая команда и чем может быть полезна другой.
  
• Писать общие лонгриды с новостями о проекте и динамикой по достижению цели.

Выводы

Даже для команд на аутсорсе нужно создавать условия работы, если вы хотите видеть не просто выполнение поставленных задач, а результат.

С чего начать?

• Поставить общую конкретную, но амбициозную цель.
• Соединить долгосрочные планы команд в один.
• Описать роли команд, зоны ответственности, визуализировать общие процессы.
• Организовать необходимую инфраструктуру и поддерживать ее использование, начиная с себя.
• Познакомить команды друг с другом, сделать совместный штурм и ввести традицию лонгридов.